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北京VI设计公司,企业vi设计,医院vi设计,vi设计作品,酒店vi设计,vi设计案例,标志设计,ci设计   设计是销售产品的利器
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  冷饮市场2004年市场分析及营销策略分析  
 
 


  冷饮"热战"长期以来已成夏日的一道商业风景,究其根源有二:首先近十年来一直保持两位数的行业增长率,而且有统计资料显示目前中国人均年消费量仅为欧洲的1/7和美国的1/25,如此诱惑谁不眼 红即便遍体鳞伤也要趋之若鹜;其次行业的进入壁垒一直不高,尽管冷饮市场规模高达150亿支和150亿元,但需要的技术和投资却低得连家庭作坊都游刃有余,所以4000多家厂商群雄逐鹿谁不想点起属于自己的"一把火".

  然而2003年与以前相比,冷饮行业的竞争态势仍有相当的不同,这背后最强大的驱动因素就是几番洗牌之后全国性品牌从区域性品牌中脱颖而出,冷饮业"四大家族"(和路雪,雀巢,伊利,蒙牛)为使得竞争天平越来越倒向自己的一方,对众多中小品牌和区域性品牌进行大规模肆意围剿.

  2003的"总体战"

  "总体战"是一个军事字眼,它意指采用全部而不是局部的资源和力量进行战争,与前几年竞争集中在少数几个单项产品和几个区域市场上相比,2003年的竞争焦点已扩大到整个产品线和全国市场,整合营销传播和整合渠道推广的势头相当注目抢眼.

  一,加大新产品推出的力度以取得在产品线上的综合优势

  谋霸全国市场和做全国性品牌要求企业打造完整的产品线以覆盖不同的区域市场和目标顾客的需求,这一任务的完成很大程度是由新产品的推出能力决定的.

  所以各大品牌今年推出的新产品数量大大超过往年,3月份"蒙牛"在的同时一口气在北京推出20多个新品冰淇淋;"伊利"不甘示弱也推出了香口脆,咖啡屋,绿茶红豆,绝配,奇乐等新品种;联合利华旗下的"和路雪"在今年上市的60多个品种中新产品的比重也达到史无前例的50%以上;雀巢更是把旗下90%的产品都换成了新品.

  尽管如此,各大品牌在推出新产品上采取的策略并不相同,"蒙牛"采取的是"新产品+促销",在推出新产品的同时以"让利3000万"先声夺人;"伊利"采取的是"新产品+分销",在推出新产品的同时强调"只能说你不想买,不能说你买不到";"雀巢"采取的是"新产品+细分市场",专为中国消费者量身定做16个新产品,如针对时尚少年推出"X脆"系列,对于偏爱传统口味的消费者推出椰子西米露,红豆栗子等,针对儿童,推出"摇摇冻"等;"和路雪"采取"新产品+改良",在推出新产品的同时对"可爱多","百乐宝","梦龙","千层雪"等主打品牌也进行了口味,包装上的改进.

  二,多样化的接触点推广力求实现整合营销传播

  往年各大品牌的推广不过是电视和POP,而2003年传播的视野则大为开阔,不断地在寻找和发掘更为有效的品牌接触点,力谋向整合营销传播靠得更近.

  各大品牌在接触点创新上动足了脑筋,"伊利"与"迪斯尼"共同推出了"吃伊利冰淇淋,游迪斯尼乐园"的抽奖活动;"和路雪"为了演绎"自由释放激情,炫出真我个性"的理念重金追加了1.5亿的预算,其间请出了颇受青少年喜欢的"灵感组合"演唱组,以及和星宝传媒合作走入全国近16所大学进行促销;"蒙牛"别出心裁在行为接触点上做工夫,大力鼓吹"10分钟将冰淇淋送到家".

  当然最具备品牌战略导向的传播推广还是"雀巢","雀巢"由于过去旗下产品太多,而传播又是以整体形象为主,这使得消费者很难摆脱"雀巢咖啡"的影响能,"雀巢冰淇淋"的品牌识别实际上相当模糊.针对这种情况,"雀巢"瞄准16-24岁的消费群(在所有的区隔中具有最高渗透度和消费频率)推出了全新的品牌象征――"蓝冰精灵",其形象不仅出现在"花心筒"和"X脆"等占据夏季全国各大电视台黄金档期的电视广告上,而且在车身,户外以及零售点的冰柜都全面出现这个醒目的蓝色精灵,整个传播运动的投入也比2002年增加5倍以上.
  三,优化销售网络谋求整合渠道推广

  应该说冷饮的销售渠道是比较复杂,它不仅要经过各级经销商,各级批发商,还要经过从杂货店到各类超市甚至专卖店才能进入消费者的口中,而冷饮偏偏又是一个时间要求极高的产品,所以各大品牌从未放松过渠道的运作.象"和路雪"每年向终端投放6000台冰柜,现在已经累积达60000台,如此高的投入令人咋舌.

  2003年渠道攻略最猛还要属"伊利",这个起步于1997年迄今已接近15亿销售额的品牌已经对渠道"重拳出击",采用"一级调控,二级配送,三级终端"的通路整合模式.

  所谓的"一级调控"指的是,"伊利"通过在全国500多个地级以上城市建立产品销售网络,并在京,津,沪三大城市建立了自己的分公司以形成一个全国范围的销售网络.在过去没有实现"一级调控"的情况下85%的"伊利"冰淇淋是通过总经销商来完成的,而现在90%的冰淇淋是通过自有网络完成的,新产品在三天内便可送达95%以上的市场.

  所谓的"二级配送"指的是,"伊利"将原来的经销商转型为配送商,"伊利"采取了"无风险经营"(配送商除车辆外不需要投入许多人力和冷库费),"低加盟费"(只要向伊利交3至5万元加盟费,伊利就会提供冰柜,冷库和场地,甚至派出人力帮助开拓市场)和销售返利等灵活措施使得这个原认为很艰难的过程转变得相当顺利,"二级配送"使得即使在旺季期间主打产品的发货量一直保持订购量的80%.

  所谓的"三级终端"指的是,"伊利"不仅通过组建自己的终端队伍从商誉,通路,形象,包装,产品和视觉等6个方面进行终端掌控,而且通过优化精简二批商的方式"双管齐下".以北京市场为例,"伊利"把原有的2000多家二批商结构优化到130家左右,这使得终端覆盖率提高到98%以上.

  2004的"重点战"

  从上面的分析我们可以看出2003年是各大品牌全线出击的一年,然而全线出击绝不意味着全线收获(已经有消息称"和路雪"的新攻略遭受全面挫折),2004年必将是"试水"后"重点收获"的一年.

  我们可以预测一下2004年冷饮市场将有何种变化:

  一,从全面产品线策略到重点产品线策略转移

  过于齐全的产品线并非总是优势,一方面各品种销售潜力不同使得管理的难度较大(销量预测,产销协调和配送周期难以把握使得极容易造成亏损),另一方面各档次的品种也存在形象上的冲突.所以2004年那些拥有几十上百个品种的厂商可能会采取相当"聚焦"的策略:女性市场和大中学生市场,以美容美体和营养健康为卖点.同时多品牌或者副品牌策略2004年可能会运用得更广,尽管"和路雪"已经拥有了"曼登琳",雀巢已经拥有了"圣麦乐"和"五羊",但它们向下延伸还需要收购一些区域品牌,"伊利"和"蒙牛"下一步是要进军高端市场,但现在的品牌识别难以支撑,需要新创品牌(最好是能够收购国外品牌)来重新定位.

  二,从终端管理到K/A管理

  冷饮消费的普遍性使得以杂货店为代表的传统渠道不可能马上消失,但调查表明有57%的消费者在购买冷饮时喜欢在超市,大卖场和便利店中购买,而在冷饮批发站和路边小店购买的分别占39%和31%,这不仅意味着家庭购买趋势的加强,而且意味着对卖场和批发站的重点零售管理,这种K/A管理不仅要求对重点终端的立体推广,更意味着商圈分析,品类管理等新营销工具使用,甚至营销管理模式也要发生修正(如"K/A经理制"等)

  三,品牌推广可能会由传播导向转为体验导向

  对于时尚性产品,体验比传播更重要,只有通过体验,品牌识别和产品优势才能更深刻地印在顾客脑海里,从"哈根达斯"的推广就能看出体验的重要程度.所以2004年以"冰淇淋吧"为体验载体的传播模式可能将迅速蔓延,冰淇淋吧的传播意义远超过其通路意义,尤其对于有志于建立高端品牌的厂商,它不仅能够吸引年轻情侣,白领阶层,外籍人士等高端人群产生示范效应,而且能够通过在店内的逗留全方位地灌输品牌理念和传播噱头,媒体传播方式很难比拟.

  总之,冷饮市场的"热战"形势未来肯定会进一步加强,然而赢者属于那些更具洞察力和反应力的品牌.

 

     
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